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Escrito por:

Eliana Peña Astudillo
_{País: Chile 🇨🇱}

En las últimas semanas he tenido conversaciones que me han removido por dentro: coordinadores académicos en México que me escriben de madrugada disculpándose por la hora; directores de carrera en Colombia que confiesan en privado que ya no recuerdan por qué eligieron este camino; jefes de UTP en Chile que me cuentan, acongojados, que sienten que traicionaron a sus propios profesores.

Desde mi trabajo cotidiano auditando instituciones educativas en Chile y otros países de la región, veo el sistema desde las entrañas. Y lo que encuentro no es un problema local ni un caso aislado: es una herida transversal que cruza fronteras con la misma sintomatología clínica.

Hay un actor en nuestro ecosistema educativo sufriendo en silencio absoluto, atrapado en una pinza institucional que lo asfixia: el mando medio educativo.

Coordinadores académicos, jefes técnico-pedagógicos, directores de carrera, subdirectores. Quiero hablarles directamente hoy. Y lo hago desde un lugar que conozco bien, porque yo también fui jefa de carrera durante años.

Entiendo ese nudo en el estómago.

La mayoría de quienes ocupan estas posiciones tienen un origen común: fueron docentes destacados. Profesores de aula que sobresalían por su compromiso, por su capacidad de conectar con el estudiante y por su rigor. Fueron convocados a liderar porque alguien confió en ellos.

Pero, al poco tiempo de asumir, muchos se encontraron de frente con una realidad paralizante. Ese profesional que entendía perfectamente la angustia de corregir cuarenta evaluaciones complejas un domingo por la tarde, de pronto se descubrió a sí mismo enviando un correo un viernes a las seis, exigiendo planillas de planificación para el lunes.

Se transformó, casi sin darse cuenta —y cargando mucha culpa—, en transmisor de la presión que antes sufría en carne propia.

Y aquí es importante detenerse, porque esto no ocurre por falta de empatía. Tampoco porque el cargo haya cambiado a quienes lo ocupan. Estos profesionales son víctimas de un diseño institucional que utiliza el cumplimiento normativo como único mecanismo de supervivencia.

En nuestras escuelas, colegios, liceos y universidades se ha instalado lo que llamo el techo del miedo: un espacio donde habita el pánico consvtante a la auditoría externa, al reclamo, a la agencia de turno que puede llegar sin aviso y desestabilizarlo todo.

Y, bajo esa sombra permanente, el coordinador deja de liderar procesos pedagógicos reales para dedicarse casi exclusivamente a construir barreras de evidencia documental.

¿Qué pasó en el camino?
Pasó el miedo.

Cuando la presión cae desde las estructuras gubernamentales o desde los directorios institucionales exigiendo mejores indicadores urgentemente, el mando medio entra en modo defensivo. Su respuesta humana es cubrirse.

Y, en ese movimiento reflejo, deja de proteger a su equipo de profesores y se convierte en canal de transmisión del estrés sistémico.

Si la autoridad educativa pide un informe de progreso, algunos coordinadores piden dos o tres, por precaución. Se exigen matrices de articulación, actas de reuniones que nadie volverá a leer, carpetas interminables de evidencias y reportes de seguimiento que se acumulan sin propósito real.

Todo para sentir que la institución está resguardada y la documentación está completa, aunque por dentro la comunidad educativa esté exhausta.

Y en la base de esta cadena del miedo administrativo está el docente: un profesional agotado, al que el sistema le sigue extrayendo horas de vida no remuneradas como si fuera un impuesto vocacional obligatorio.

Un profesional al que luego, paradójicamente, la misma institución envía a un taller de manejo del estrés o autocuidado, como si su cansancio crónico fuera una debilidad personal y no el resultado directo de una sobrecarga que el propio sistema diseñó.

El coordinador ve esto. Ve el agotamiento en la sala de profesores. Escucha las renuncias a fin de año. Y sufre una impotencia profunda, porque siente que no tiene margen real para frenar la dinámica. Siente que, si deja de exigir esos papeles, pondrá en riesgo la estabilidad de la institución y su propia permanencia.

Conozco esa sensación de encierro. La viví. Y sé que parece que no hay salida cuando estás adentro.

Hay salidas posibles, y algunas están más cerca de lo que creemos

Pero hay salidas. Varias, de hecho.

La respuesta frente a esta situación —que atraviesa a la mayoría de nuestros países hispanohablantes— no pasa por la renuncia ni por simplemente negarse a cumplir con las normativas que cada ministerio o agencia establece.

Una de las salidas más concretas y éticas que tenemos disponible hoy es lo que llamo viabilidad operativa.

Reconocer, con realismo, que las dinámicas de fiscalización no van a cambiar de un día para otro en nuestros contextos. Lo que sí podemos cambiar —y radicalmente— es quién asume el trabajo administrativo que consume nuestro tiempo y energía.

Hoy contamos con tecnología madura e inteligencia artificial generativa. Y la conversación educativa al respecto ha sido limitada, centrándose casi exclusivamente en el temor a que los estudiantes usen estas herramientas para evadir aprendizajes.

Esa es una preocupación válida, pero insuficiente.

El propósito estratégico y urgente de estas tecnologías en el ámbito educativo debería ser rescatar al coordinador y al profesor del peso burocrático. Que la tecnología asuma el trabajo administrativo repetitivo para que lo que antes tomaba tres días, ahora tome diez minutos.

Si un sistema bien configurado puede cruzar datos de asistencia con registros de evaluación de todo un semestre y generar el borrador inicial de un informe alineado a los criterios institucionales o ministeriales, negarse a explorarlo es desaprovechar una herramienta que podría aliviar cargas reales.

La tecnología puede producir ese borrador, pero quien valida, ajusta y firma sigue siendo el profesional responsable. Eso no cambia.

Lo que cambia es que ya no tiene que sacrificar su fin de semana ni su salud para cumplir.

No se trata de incumplir, sino de cumplir de una manera que no destruya a las personas involucradas.
A esto lo llamo desobediencia operativa: cumplir con lo que exigen, pero no de la manera en que nos exigen hacerlo.

Que el coordinador use estas tecnologías para absorber la exigencia administrativa de las autoridades, generando las evidencias que el sistema requiere, pero sin traspasar esa carga destructiva a su equipo docente.

Usar la inteligencia para proteger, no para oprimir.

Imaginen, por un momento, a un jefe técnico que entra a la sala de profesores un día cualquiera y les dice que este mes no necesitarán llenar manualmente ciertos reportes, porque él pudo automatizar el cruce de datos.

Estamos hablando de alguien que devuelve tiempo a su equipo. Tiempo real.

Porque el tiempo es el único recurso que jamás recuperamos.

Un profesor que no tiene que completar matrices innecesarias a medianoche tiene espacio mental para diseñar mejores evaluaciones, para observar cómo aprenden sus estudiantes, para estar presente. Y tiene energía para volver a su casa sin sentir que le robaron la vida.

Colegas coordinadores, jefes de carrera, directores académicos de toda nuestra región: muchos de nosotros tenemos más margen de acción del que creemos.

No los estoy culpando por el miedo que hemos sentido frente a sistemas que penalizan el error antes de reconocer el esfuerzo. Pero sí podemos empezar a soltar esa culpa y apropiarnos de las herramientas que hoy existen.

El liderazgo educativo, en este momento, no se va a medir por la cantidad de carpetas de evidencia acumuladas en un estante para mostrar en una auditoría.

La verdadera calidad de nuestras instituciones se medirá por algo mucho más humano y concreto: por cuántos domingos, cuántas noches y cuánta cordura seamos capaces de devolverle a nuestros profesores.

Nuestro deber es evaluar la calidad educativa sin perseguir a las personas.

Y, para lograrlo, primero tenemos que aprender a gestionar sin agotar.

Esto no lo vamos a resolver solos, ni de un día para otro. Pero sí podemos empezar donde tenemos incidencia real: en nuestras propias coordinaciones, en nuestros equipos, en las decisiones cotidianas sobre qué pedimos y cómo lo pedimos.

Ese es un terreno que sí podemos transformar.
Y es desde ahí donde el cambio real comienza.